ایجاد یک محیط امن در سازمان برای دریافت فراخورد

ارائه‌ی فراخورد بخشی از فرایند رویکرد مارشال گلداسمیت در فرایند کوچینگ مبتنی بر ذی‌نفعان است. زمانی که برای رهبران دشوار است که از ذی‌نفعان خود پیشنهاداتی دریافت کنند، مشکل می تواند مربوط به ذی‌نفعان، رهبران یا هر دو باشد! تمرکز ما در این مقاله بر حمایت از رهبر سازمان است تا محیط امنی ایجاد کند که ذی‌نفعان بتوانند گشوده و راحت به رهبر فراخورد ارائه دهند.
در برخی موارد، رهبران توضیحاتی طولانی به کوچ سازمانی خود ارائه می‌دهند که نشان دهند چرا برای ذی‌نفعان دشوار است که درباره‌ی نقاط رشد مدیر خود صحبت کنند، بنابراین رهبر به سختی می‌تواند ذی‌نفعان را در فرایند رشد رهبری مشارکت دهد. ما شنیده‌ایم که رهبران این موضوع را به طرق مختلف توضیح می‌دهند، اگرچه داستان‌های آن‌ها همگی شکل‌های مختلفی از وضعیت زیر است:

یکی از رهبران به ما این طور گفت: «برای افراد تیم من آسان نیست که مستقیم و آشکارا درباره‌ی رفتار من با من صحبت کنند. اول از همه، آنها لزوماً در جلسات زیاد صحبت نمی‌کنند. آن‌ها تمایل دارند به ایده‌های مدیریت ارشد گوش دهند و از آن‌ها پیروی کنند. بسیاری از ارتباطات واقعی خارج از جلسه اتفاق می‌افتد. افراد در راهروها صحبت خواهند کرد و متوجه خواهند شد که بهترین گزینه‌ها و تصمیمات چیست. سپس بسیاری از این صحبت‌ها را از منابع غیررسمی می‌شنوم. این در فرهنگی که در آن فعالیت می‌کنیم بسیار معمول است.»

ما با حوصله به داستان آن‌ها گوش می‌دهیم، انگار اولین بار است که در مورد این موضوع می‌شنویم، و بعد از این که توضیح دادن آن‌ها تمام شد، می‌گوییم:

«بسیار خب، اجازه دهید این را خلاصه کنم. مردم به راحتی نظرات خود را مستقیم به شما بیان نمی‌کنند، اما آن‌ها را در خارج از جلسات به همکارانشان بیان می‌کنند. و شما فقط به طور غیرمستقیم حسی از آنچه در ذهن آن‌هاست دریافت می‌کنید. آیا این ممکن است به این دلیل باشد که مردم از ترس از دست دادن وجهه‌ی خود می‌ترسند صحبت کنند یا این که شما ممکن است در این روند وجهه‌ی خود را از دست بدهید؟»

رهبران (عمدتاً در فرهنگ‌های ملی یا سازمانی فاصله‌دار پرقدرتی مانند فرهنگ‌های آسیایی) همیشه این را با یک “بله” واضح تصدیق می‌کنند، گویی که به توضیحات فرهنگی روشن خود برای ما افتخار می‌کنند.
ما پاسخ می‌دهیم: «خب، این به نظر من الگوی ارتباطی کارآمدی نیست. اگر بخواهیم این رویه را ادامه دهیم، می‌توان این را به گردن فرهنگ یا دیگر عوامل محیطی انداخت. این فرصت شما به عنوان یک رهبر است که محیطی امن برای صحبت کردن افراد ایجاد کنید تا از عواقب انجام این کار نترسند. همچنین مسئولیت شما به عنوان یک رهبر این است که بهترین ایده‌ها و نظرات ارزشمند آن‌ها را مستقیم و آشکارا بشنوید. افرادی که شما رهبری می‌کنید ایده‌هایی دارند. آن‌ها افرادی باهوش و حرفه‌ای هستند و شما باید شجاعت، فروتنی و نظم و انضباط داشته باشید تا محیط امنی برای صحبت آن‌ها ایجاد کنید.»
در آسیا، رهبران با جزئیات فراوان در مورد مراسم شام و نوشیدنی “بعد از کار” خود به ما می گویند، که اساساً به این معنی است که پس از خالی کردن یک بطری نوشیدنی بازدارنده‌ها از بین می‌روند و ارتباطات کارآمدتر می‌شود. ما به آن رهبران می‌گوییم: «آه، پس شما می‌گویید که در طول روز با تیم خود کار می‌کنید و در پایان ماه به آنها حقوق می‌دهید، اما وقتی واقعاً می‌خواهید با هم ارتباط برقرار کنید، باید هزینه‌ی بیشتری به شکل زمان بعد از کار و یک یا دو بطری نوشیدنی بپردازید.»
بیشتر اوقات، این پیام اصلی را منتقل می‌کند و سپس مکالمه به سمت سؤالات واقعی می‌رود.
هنگامی که با رهبران کار می‌کنیم، سؤالی در قالب بارش افکار مطرح می کنیم: «به منظور ایجاد یک محیط امن برای صحبت ذی‌نفعان، از چه جایگزین‌هایی می‌توانید به جز یک بطری الکل استفاده کنید؟ نسخه‌ی غیر الکلی آن در ساعات اداری چیست؟
ایجاد یک محیط امن به معنی کاهش موانع بین افراد است تا ترس آنها از عواقب – یا هر ترس دیگری که ممکن است داشته باشند – از بین برود و ارتباطات جریان یابد. رهبر باید با استفاده از اهرم محیط، توازن قدرت را به نفع ذی‌نفعان جابه‌جا کند.

کوچینگ سازمانی

پیشنهاداتی برای دریافت فراخوردها و پیشنهادات کارکنان

از موقعیت‌هایی که “جایگاه قدرت” را تداعی می‌کند اجتناب کنید:

  • به دفتر ذی‌نفعان بروید. آن‌ها در محیط خود احساس راحتی بیشتری خواهند کرد.
  • از اتاق جلسه برای ایجاد یک محیط خنثی استفاده کنید.
  • از مکانی استفاده کنید که افراد به راحتی معاشرت کنند و صحبت کنند – به عنوان مثال، به یک کافی شاپ در ساختمان مجاور بروید.
  • مکالمه را غیر رسمی نگه دارید، به عنوان مثال، کنار آب سردکن.

از موقعیت‌های طبیعی و عادی‌تر برای انجام بحث‌های سازنده استفاده کنید:

  • در پایان یک ناهار.
  • دیدن شخصی در حین پیاده روی معمولی در اطراف دفتر.
  • در پایان جلسه‌ای که از شما دعوت کردند تا به یک موضوع مرتبط با کار بپردازید.
  • در حالی که با هم سفر می‌کنید.

از سبک های ارتباطی دعوت کننده بیشتری استفاده کنید:

  • واقعاً علاقه‌مند باشید و نشان دهید که می‌خواهید به حرف‌های ذی‌نفعان گوش دهید: “من واقعاً علاقه‌مند به شنیدن پیشنهادات شما هستم.”
  • سؤالات باز بپرسید: “الان به چه فکر می کنید؟”
  • یک یا دو پیشنهاد دریافتی از دیگران را به اشتراک بگذارید و از ذینفعان بخواهید ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند: “پیشنهادی که از ماری دریافت کردم این بود که … به نظرم خردمندانه بود و به پیاده‌سازی آن فکر می‌کنم.”

ساختار و آماده شدن برای گفتگو:

  • برای ذینفعان ایمیل ارسال کنید تا بدانند چه چیزی را آماده کنند.
  • جلسه را در دستور کار خود برنامه‌ریزی کنید: “این زمانی برای صحبت است.”
  • از کاربرگ ثابتی برای «گرفتن پیشنهادات ذی‌نفعان» به عنوان یک رویکرد ساختاریافته استفاده کنید، زیرا متن گفتگوی رهبر را تنظیم می‌کند و پر کردن جاهای خالی را برای ذی‌نفعان آسان‌تر می کند.
  • به برنامه‌ی اقدام ماه گذشته با هم نگاه کنید و بپرسید، “به نظر شما چه کاری می توانم انجام دهم؟

ذینفعان را هم در تیم خود توسعه دهید:

  • کتابی را در مورد حوزه‌ی رشد مهارت رهبری به اشتراک بگذارید (به عنوان مثال، کتابی در مورد توانمندسازی).
  • یک برنامه‌ی یادگیری در حین ناهار برگزار کنید که در آن از یک متخصص از داخل یا خارج شرکت دعوت کنید تا در مورد توانمندسازی، رهبری، ارتباطات و غیره صحبت کنید.
  • هنگام کوچینگ یکی از اعضای تیم، پیشنهادات خود را تبادل کنید: «از آنجایی که شما روی اجرای اقدامات کار می‌کنید، دو پیشنهاد برای شما دارم. من هم روی توانمندسازی کار می کنم. چه پیشنهادی برای من دارید؟»

از مثال‌ها یا موقعیت‌های خاص استفاده کنید:

  • “همانطور که می دانید روی این موضوع کار می‌کنم که کارها را به موقع تحویل دهم. آیا در طول یک ماه گذشته وقتی با شما کار می کردم متوجه تغییری شدید؟ شما در مورد آن چه فکر می‌کنید؟ چه چیزی خوب شد؟ چه کاری را می‌توانم متفاوت انجام دهم؟”
  • “همانطور که می دانید، من دارم روی بهتر گوش دادن کار می کنم. برای این جلسه امروز / فردا / اکنون، می‌خواهم به طور خاص روی قطع نکردن صحبت افراد تمرکز کنم.  سوزان وقتی از او درخواست فراخورد دادم، این پیشنهاد عالی را داد. آیا می توانید رفتار من را در طول جلسه مشاهده کنید و پس از آن بازخوردی به من بدهید؟”

نوشته: مارشال گلداسمیت و ویل لینسن

ترجمه: بهنام براتی

برای اطلاعات بیشتر در مورد کوچینگ مدیران ارشد و سایر برنامه‌های توسعه رهبری با استفاده از رویکرد مارشال گلداسمیت در کوچینگ متمرکز بر ذی‌نفعان، می‌توانید با ما تماس بگیرید.

3/5 - (2 امتیاز)

پاسخی بگذارید