هزینه‌های “مدیران کمالگرا”

کمالگرایی به روش‌های مختلفی ظاهر می‌شود و افراد را به طور متفاوت تحت تأثیر قرار می‌دهد. مدیران کمالگرا ابتدا باید استانداردهای کمالگرایانه خود را شناسایی کنند. به عبارت دیگر، شما به عنوان یک مدیر، استانداردهای بالای خود را به چه کسانی تحمیل می‌کنید؟ چه کسی باید برای اطمینان از برآورده شدن این انتظارات، کارهای سخت و پرزحمت انجام دهد؟ تأمل درباره این سوالات اولین قدم برای مهار اثرات منفی کمالگرایی است.

وسواس ما نسبت به کمالگرایی در حال افزایش است. یک مطالعه جامع درباره کمالگرایی که شامل بزرگسالان جوان در بریتانیا، ایالات متحده و کانادا بود، نشان می‌دهد که تمایلات و رفتارهای کمالگرایانه به طور قابل توجهی افزایش یافته است: حدود ٪۳۲ در طول سه دهه گذشته. چهره‌های شاخصی مانند ستاره تنیس سرنا ویلیامز و بالرین سرشناس کارن کین در مورد فشارهای موذیانه برای کامل بودن صحبت کرده‌اند که باعث می‌شود یک چرخه دائمی نارضایتی را با وجود موفقیت‌شان تجربه کنند.

ویژگی بارز کمالگرایی صرفاً نیاز غیرمنطقی به بی‌عیب و نقص بودن نیست، بلکه احساس نارضایتی مداوم حتی زمانی که موفقیت به دست می‌آید است. بدتر از آن، حتی می‌تواند مانع موفقیت شود. به عنوان مثال، اساتید دانشگاه با سطوح بالای کمالگرایی به ندرت از همتایان غیر کمالگرای خود بهتر عمل می‌کنند. شواهد رو به رشد همچنین نشان می‌دهد که کمالگرایی در کار، توانایی افراد را برای یافتن معنا در کارشان، تجربه رضایت از شغل‌شان، و ایجاد تعادل بین کار و زندگی، از تحلیل می‌برد.

در واقع، برای پیشرفت در واقعیت‌های سازمانی رقابتی و پیچیده امروزی، مدیران باید بپذیرند که کار عالی به معنای کامل یا بی‌عیب بودن آن نیست. بلکه یک فرآیند در حال توسعه است که به موجب آن برای کارکنان فضا، زمان و صبر برای بهبود و پیشرفت در حرفه خود فراهم می‌شود.

شما چگونه مدیر کمالگرایی هستید؟

 برای کمک به شما، سه نوع متداول از شخصیت‌های کمالگرا را معرفی می‌کنیم:

مدیر کمالگرای خودمحور

این مدیران دارای باورهای درونی هستند که کامل بودن و تلاش برای کمال مطلق، نتایج مهمی به حساب می‌آیند. زمانی که عملکردشان از استانداردهای آرمان گرایانه‌شان ضعیف‌تر باشد، اغلب افکار تنبیهی و خودارزیابی منفی دارند. در حالی که این مدیران احتمالاً سطوح بالایی از دستیابی به عملکرد و موفقیت را نشان می‌دهند، در مقابل بیشتر افرادی آسیب‌پذیر، مضطرب، دارای نشخوار فکری و فرسودگی شغلی هستند.

کمالگرایی تجویز شده اجتماعی

برخی از کارمندان و مدیران کمالگرا ممکن است اغلب به اشتباه باور کنند که دیگران از آن‌ها انتظار دارند که کامل باشند. آن‌ها معتقدند که احترام و پذیرش مشروط به رعایت معیارهای کمالگرایانه است که همتایان و مافوق هایشان به آنها تحمیل می‌کنند. این تفسیرهای نادرست از انتظارات دیگران باعث ایجاد فشار غیرضروری می‌شود که آنها را مستعد ابتلا به افسردگی و بیماری‌های جسمی مانند سردرد، الگوهای خواب نامنظم و اختلال در خوردن می‌کند.

مدیران کمال گرای دیگرمحور:

رایج‌ترین نوع کمالگرایی که مدیران را مبتلا می‌کند، تمایل آن‌ها به اهمیت دادن به توانایی و تمایل دیگران برای تلاش برای کمال است. این مدیران کمالگرا بالاترین استانداردهای عملکرد را از دیگران می‌خواهند و اغلب همکاران خود را به شدت ارزیابی می‌کنند. در نتیجه، مدیران کمالگرایی که دارای کمال‌گرایی دیگرمحور هستند، روابط و سابقه خود را در محیط کار خراب می‌کنند، زیرا تمایل زیادی به  ایجاد ترس و نشان دادن خشم و خصومت بیش از حد دارند، به‌ویژه زمانی که دیگران در برآورده کردن انتظارات عملکردی خود ناکام می‌شوند.

اجتناب از دام‌های کمالگرایی

اگر خود یا کارمندان‌تان را در سناریوهای بالا شناسایی کرده‌اید، به این معنی نیست که به عنوان یک مدیر محکوم به فنا هستید و تنها شما دچار این مساله هستید. تحقیقات سازمانی در مورد کمالگرایی شروع به ارائه بینش‌های جدید و گام‌های عملی مبتنی بر شواهد برای مدیران کمالگرا و شبکه‌ی آن‌ها برای رهایی از اجبارهای کمال‌گرایانه خود کرده است. خوشبختانه، مدیران کمالگرا احتمالاً هدف-محور و عملکرد-محور هستند. و هدف از راهبردهای زیر کمک به آن‌ها برای تنظیم مجدد انتظارات‌شان است:

اهداف‎تان را به درستی طراحی کنید.

یکی از مفیدترین کارهایی که مدیران کمالگرا و کسانی که با آن‌ها کار می‌کنند، می‌توانند انجام دهند، طراحی اهدافی است که دست یافتنی و در عین حال چالش‌برانگیز باشند. این می‌تواند از کارایی کارکنان حمایت کند و انگیزه آن‌ها را برای موفقیت حفظ کند. برای مدیران کمالگرا، انتظاراتی از قبیل داشتن عملکرد بالا، ممکن است برای پروژه‌های کوتاه مدتی که به حداکثر تلاش نیاز دارند (مثلاً حل مشکلات، رسیدگی به موقعیت‌های بحرانی) تعیین شود.

اما به خاطر داشته باشید که پیش رفتن مهم‌تر از بی‌نقص بودن است. موفقیت‌های اولیه در این اهداف را می‌توان برای تشویق به انجام وظایف مهم و در عین حال حفظ اشتیاق کارمندان به کار برد. تصدیق بردهای کوچک می‌تواند پاداش پیشرفت را تقویت کند.

شکست را به عنوان بخشی از فرآیند بدانید.

مدیران باید عمدا تلاش کنند تا تشخیص دهند که شکست‌ها و اشتباهات جنبه‌هایی فراگیر در فرآیند کار هستند. انجام این کار آن‌ها را تشویق می‌کند تا نسبت به کارکنان خود انعطاف‌پذیری نشان دهند تا بتوانند اشتباهات و خطاهای پیش آمده را به عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری تلقی کنند.

مدیران کمالگرا باید بدانند که عدم تحمل اشتباهات و شکست‌ها می‌تواند خلاقیت را از بین ببرد. کارمندانی که به دلیل ریسک کردن و اشتباه کردن سرزنش می‌شوند، اغلب بر روی شکست‌های خود تمرکز می‌کنند که باعث می‌شود که بیش از حد خسته باشند و نتوانند کارهای موثر و نوین انجام دهند. در عوض این راهکار کارکنان را قادر می‌سازد تا دیدگاه‌های خود را گسترش دهند، راه‌حل‌های جدیدی برای مشکلات بیابند و راه‌های جدیدی برای انجام کارها کشف کنند.

پرورش ذهن‌آگاهی.

تمرین ذهن‌آگاهی به ویژه برای مدیران کمالگرا ممکن است مفید باشد. با جلوگیری از شکل‌گیری تفکر منتقدانه و فاجعه‌آمیز در هنگام تهدید معیارهای کمال‌گرایانه، ذهن آگاهی آنان را به شفقت‌ورزی به خود تشویق می‌کند. ذهن‌آگاهی به کمالگرایان کمک می‌کند تا احساسات خود را کنترل کنند. به عنوان مثال: نوازندگان کمالگرایی که حداقل یک بار در هفته مدیتیشن انجام می‌دهند، در مدیریت اضطراب خود هنگام اجرا، عملکرد بهتری دارند. شواهد بیشتر حاکی از آن است که کارمندانی که برنامه کتاب-درمانی شش هفته‌ای را انجام داده‌اند، استرس و احساسات منفی کمتری را تجربه کرده‌اند.

تقویت روابط مثبت بین فردی

در عمق ماجرا، کمالگرایان تلاش می‌کنند تا تایید دیگران را به دست بیاورند؛ در حالی که کمالگرایی افراد را مستعد درگیری و چالش بیشتری با دیگران می‌کند. مطالعات نشان می‌دهد که حمایت افراد از یکدیگر، از آنها در برابر پیامدهای منفی کمالگرایی محافظت می‌کند.

به عنوان مثال، مدیران کمالگرا با دسترسی به حمایت اجتماعی از طرف خانواده و دوستان، به دلیل توصیه، احترام و تشویقی که دریافت می‌کنند، در موقعیت‌های استرس‌زا عملکرد بهتری دارند.

برای ایجاد تجربیات مثبت اجتماعی بیشتر، کمال گرایان باید به خاطر داشته باشند که همه تعاملات اجتماعی در مورد حل مسئله و برنده شدن نیست، بلکه آن‌ها باید به جای رقابت با دیگران و توصیه‌های ناخواسته، روی همدلی کردن تمرکز کنند.

تحقیقات نشان می‌دهد افراد کمالگرایی که روحیه رقابتی خود را صرف کمک به دیگران و تکمیل کار‌شان می‌کنند، قادرند ایجاد تعاملات مثبت با دیگران را در خود‌ تقویت کنند.

تجارب اجتماعی مثبت متعاقب با همکاران یا دوستان می‌تواند به کاهش اضطراب، افسردگی و استرس کلی ناشی از تلاش‌های کمالگرایانه افراد کمک کند. این امر مهارت‌های اجتماعی آن‌ها را بیشتر می‌کند و به آن‌ها کمک می‌کند دیگران را به‌جای رقیب، همکار ببینند.

مدیریت احساسات

مدیران کمالگرایی که دائما از زیردستان خود انتظار دارند کامل و بی‌نقص باشند، ممکن است بدون این که بدانند خشم شدید، تحریک پذیری و ناامیدی را به آن‌ها بروز دهند. به این ترتیب داشتن استراتژی‌هایی مبتنی بر احساسات همدلانه برای انتقال استانداردهای عملکرد بالای خود، می‌تواند برای آنها مفید باشد.

در موقعیت‌هایی که دارای بار هیجانی هستند، مدیران می‌توانند با عقب نشینی از موقعیت و تنظیم و بررسی آن با استفاده از لنز مثبت‌تر، از واکنش بیش از حد اجتناب کنند. به عنوان مثال، زمانی که کارمندان نسبت به اهداف عملکرد خود کوتاهی می‌کنند، مدیران کمالگرا می توانند بر دانش، مهارت‌ها و تجربه جدیدی که آن کارمند به دست آورده تاکید کنند. چارچوب بندی مجدد عملکرد به این شیوه به جای شکست‌های مطلق، می‌تواند آن‌ها را به سمت تمرکز بر بهبود عملکرد در آینده سوق دهد.

در نهایت، آنها همچنین می‌توانند احساسات منفی خود، مانند ناامیدی و نارضایتی را با استفاده از شوخ طبعی در زمانی که معیارهای کمالگرایانه‌شان تهدید می‌شود، کاهش دهند. 

نکته کلیدی: به جای آنکه کارها‎ی‌تان را همیشه بی‌عیب و نقص انجام دهید، تمرین کنید “نسبتا!” کار را خوب انجام دهید.

رقابت شدید و تحمل کم برای خطاها در محیط‌های کاری مدرن، مدیران را مجبور کرده است تا استانداردهای عملکردی بسیار سختی را تعیین کنند. اگرچه برخی ممکن است ادعا کنند که ترکیب انتظارات عملکرد بالا با الگوهای سفت و سخت ارزیابی ممکن است عملکرد را افزایش دهد، شیفتگی به کمال می‌تواند تعامل، روابط و رضایت از کار و زندگی را از مسیر خارج کند. در نهایت، ما تمایل داریم در محل کار بهتر عمل کنیم. و حتی  زمانی که می‌خواهیم کامل و بی نقص باشیم، به جای آن اگر ” به اندازه ی کافی” خوب باشیم، می توانیم شادتر زندگی کنیم.

مقاله از HBR