احتمالاً تعجب نخواهید کرد اگر بدانید پروژه‌های کوچینگ سازمانی همیشه هم موفق نیستند. مشارکت‌های ناموفق در فرایند کوچینگ می‌تواند به معنی اتلاف وقت و هزینه برای فرد در حال کوچینگ و سازمان باشد و به همین دلایل همه می‌خواهند بدانند که چقدر شانس موفقیت در این فرایند وجود دارد!
بنابراین، چگونه شرایط لازم برای موفقیت کوچینگ مدیران ارشد را تعیین می‌کنید؟ و چگونه پیشاپیش می‌توان تشخیص داد که فرایند محکوم به شکست است؟
چهار موقعیت که کوچینگ سازمانی موثر نخواهد بود:
کوچ‌های حرفه‌ای مراجعانشان را انتخاب می‌کنند. در واقع همان‌طور که مراجعان قبل از شروع فرایند درباره‌ی کوچ پرس‌وجو و تحقیق می‌کنند، برای رسیدن به نتایج مطلوب در فرایند کوچینگ سازمانی (یا فردی)، ما هم در جایگاه کوچ، باید صلاحیت مراجع را برای دریافت چنین خدماتی ارزیابی کنیم. این به این معناست که تنها با مراجعانی کار خواهیم کرد که به شکل قابل توجهی از فرایند کوچینگ ما بهره ببرند.
این چهار موقعیت، به ما اخطار می‌دهد که احتمالا فرایند کوچینگ با شکست روبه‌رو خواهد بود:
1)به عنوان کوچ مورد تایید موسسه مارشال گلداسمیت با رویکرد کوچینگ متمرکز بر ذی‌نفعان، من با راهبرانی کار نمی‌کنم که واقعا انگیزه‌ای برای تغییر ندارند. آیا تا به حال سعی کرده‌اید رفتار فرد بزرگسالی را تغییر دهید که تمایلی به تغییر ندارد؟ چقدر موفق شدید؟ احتمالا هیچ! پس تنها با مدیران ارشدی کار می‌کنم که خالصانه برای تغییر تلاش می‌کنند و باور دارند این تغییر باعث می‌شود رهبران بهتری شوند.
موفق‌ترین مراجعان فرایند کوچینگ سازمانی، کسانی هستند که متعهد می‌شوند الگوی عملی فوق‌العاده‌ای در حوزه‌ی توسعه‌ی راهبری و زیستن ارزش‌های شرکت باشند.
راهبرانی که بیش از همه روی دیگران تاثیر می‌گذارند، کسانی هستند که همیشه تلاش می‌کنند بهبود و توسعه پیدا کنند، نه این که از دیگران بخواهند تغییر کنند. بهترین مراجعان کوچینگ سازمانی، کسانی هستند که پیوسته خود را وقف توسعه و بهبود شخصی می‌کنند و در این زمینه الگو هستند.
2) در برخی از سازمان‌ها، مخصوصا سازمان‌های بزرگ، به جای این که افرادی را که عملکرد مناسبی ندارند اخراج کنند، آن‌ها را وارد فرایند “شبه کوچینگ” می‌کنند تا به ظاهر رفتارشان تغییر کند، اما در باطن به دنبال بهانه‌ای هستند تا فرد را راهی کنند. این افراد، مراجعان آینده‌داری نیستند، و سازمان هم از قبل این را می‌داند. من ترجیح می‌دهم با رهبرانی کار کنم که به طور بالقوه آینده‌ی خوبی در سازمان خواهند داشت یا فرصت منصفانه‌ای در اختیار دارند که کمک بگیرند.
3) افرادی که تمامیت سازمان، ارزش‌ها و منشور اخلاقی را خدشه‌دار کرده‌اند، کاندیدای مناسبی برای ورود به فرایند کوچینگ سازمانی نیستند. در سازمان‌های قاطع، نقض این خط قرمزها اصولا با اخراج همراه است.
از خودتان بپرسید، برای از بین بردن اعتبار یک شرکت چند نقض تمامیت و خدشه دار کردن منشور اخلاقی لازم است؟ فقط یکی! در چنین وضعیتی کوچینگ به ایشان کمکی نمی‌کند. بهترین راه این است که ایشان را اخراج کنید.
4) اگر شخص و شرکت در جهت‌های مختلف حرکت می‌کنند یا اگر یکی از آن‌ها در جهت اشتباهی حرکت می‌کند ، کوچینگ تغییر رفتار کمکی نمی‌کند. اگر کسی در مسیر اشتباهی حرکت می‌کند، فرایند کوچینگ فقط به او کمک می‌کند تا سریع‌تر به آنجا برسد. کوچینگ تغییر رفتار، مسیر اشتباه را به جهت درست تبدیل نمی‌کند.
به یاد دارم که زمانی به درخواست مدیرعامل یک شرکت هولدینگ با یکی از مدیران کار می‌کردم که به زعم مدیرعامل در محیط‌های مختلف کاری، رفتارهای دوگانه‌ای از خود نشان می‌داد که مشخص نبود آیا در حمایت از شرکت عمل می‌کند یا منافع دیگران را تامین می‌کند.
اگرچه که در ابتدا درباره‌ی استانداردهای دوگانه‌ی او صحبت کردیم، اما در طول جلسات متوجه شدم که آن مدیر مدتی است که برنامه‌ی خروج از شرکت را در سر دارد و در نهایت آینده‌ای برای خود در این محیط متصور نیست. فرایند کوچینگ، او را در تصمیم‌گیری خود به قطعیت رساند. اگرچه که اعلام این تصمیم برای سازمان هم مفید و منصفانه بود، اما انتظار تغییر رفتار از مدیری که با سازمان خود همسو نیست، انتظاری بیهوده است.
افراد اغلب می‌پرسند “آیا مدیران ارشد واقعا تغییر می‌کنند؟”. پاسخ قطعا مثبت است. اگر این طور نبود، حرفه‌ای به عنوان کوچینگ مدیران ارشد معنا نداشت. در راس سازمان‌ها، یک تغییر کوچک، تاثیرات بزرگی خواهد داشت. از دیدگاه سازمانی، همین که مدیری تلاش کند رفتار راهبرانه‌اش را تغییر دهد و الگوی عملی تغییر رفتار برای کارکنان باشد، به مراتب از چیزی که تغییر می‌دهد مهم‌تر است.
کوچینگ، یک خدمت و یک ابزار در دست کسی است که بخواهد تغییر رفتار مثبت و ماندگاری داشته باشد. این ابزار در دست فرد مناسب، به دستاورد می‌انجامد و در دست کسی که مناسب این فرایند نیست، نتایج دیگری به دنبال دارد.
