10 دلیل اصلی که باید از بازخورد دادن دست بکشید و روشی جایگزین پیدا کنید

ما تقریباً در تمام طول روز بازخورد می‌دهیم. به مردم می‌گوییم چگونه می‌توانند کارهای خود را بهبود ببخشند، آن‌ها را برای کارهایی که خوب انجام می‌دهند تحسین می‌کنیم ، پاسخ‌های نادرست آن‌ها را تصحیح می‌کنیم و لزوماً هم بازخورد را به شیوه‌های سازنده‌ای ارائه نمی‌دهیم. ما به مدیران ، همسران ، زیردستان، فرزندان، و هم‌قطاران و همکاران خود بازخوردهای زیادی می‌دهیم و از ایشان دریافت می‌کنیم. اما کمتر پیش می‌آید که بالغانه مذاکره کنیم، و اغلب به شکل غرغر، شکایت، انتقاد، سرزنش و یا توبیخ آن را تبادل می‌کنیم.

و همیشه هم خوب پیش نمی‌رود. اغلب هنگامی که بازخورد می‌دهیم مردم حالت تدافعی به خود می‌گیرند. احساساتشان خدشه‌دار می‌شود. معمولا هم، پیشرفت هایی که ما در نظر داریم اتفاق نمی‌افتد ، زیرا بازخورد به گونه‌ای ارائه نمی‌شود که گیرنده بتواند از آن استقبال کند.

به نظر می‌رسد راه متفاوتی برای بازخورد دادن وجود دارد که بسیار بهتر عمل می‌کند، راهی برای تغییر تمرکز از گذشته به آینده. این روش، مفهومی به نام فراخورد یا “feedforward” است که در ابتدا توسط اندیمشند بزرگ حوزه‌ی مدیریت و راهبری، یعنی مارشال گلداسمیت معرفی شد. اگر نحوه‌ی انجام آن را بیاموزیم و به طور مداوم از آن استفاده کنیم ، می‌تواند تفاوت بزرگی در نحوه‌ی رشد و پیشرفت ما و دیگرانی ایجاد کند که از ما بازخورد دریافت می‌کنند.

مشکل بازخورد دادن چیست؟

وقتی به فرزندان و همسر بازخورد می‌دهیم یا که همکاران یا مدیرانمان به ما بازخورد می‌دهند، تمرکز بر گذشته است. مشکل اینجاست که مردم روی آن‌چه که نمی‌توانند تغییر دهند کنترلی ندارند، و ما نمی‌توانیم گذشته را تغییر دهیم. و این نقطه‌ی تمرکز اکثر بازخوردهایی است که ما می‌دهیم یا دریافت می‌کنیم.

به طور مشخص ، بازخورد عقب‌نگر به سه دلیل نتیجه خوبی نمی‌دهد:

ما را در وضعیت جنگ و فرار قرار می‌دهد. جو هیرش، نویسنده‌ کتاب The Feedback Fix می گوید: هنگامی که در مورد چیزی که نمی‌توانیم تغییر دهیم یا کنترل کنیم بازخورد منفی دریافت می‌کنیم ، مغز ما با هورمون‌های تحریک شده توسط استرس، یعنی کورتیزول، پر می‌شود که باعث ادراکی از وضعیت تهدید می‌شود و ما را در حالت دفاعی قرار می‌دهد.”

پیش از هر چیز، بر رتبه‌بندی‌ها و ارزش‌گذاری تمرکز می کند نه بر توسعه. بیشتر وقت و انرژی بازخورد به جای تمرکز بر آنچه از این پس می‌توان انجام داد، صرف نگاه به گذشته و رتبه‌بندی (یا درجه‌بندی) عملکردی می‌شود که به پایان رسیده است. وقتی بازخورد شامل مجموعه‌ای غیر استاندارد از شاخص‌های عملکرد است، ما هدف اساسی بازخورد را نادیده می‌گیریم که ایجاد پیشرفت مثبت و پایدار است.

رفتارهای منفی را تقویت می کند. هنگامی که ما در مورد نقص‌هایی می‌شنویم که دیگر نمی‌توانیم آنها را برطرف کنیم – چون در گذشته‌ای هستند که ما نمی‌توانیم آن‌ها را تغییر دهیم – احساس درماندگی آموخته شده در ما ایجاد می‌شود، این احساس که ما قادر به انجام هیچ کاری در مورد آینده‌ی خود نیستیم. به جای اینکه خود را متعهد به بهبود چیزی کنیم که امیدواریم اتفاق بیفتد، به جای تمرکز بر آنچه که در حال تبدیل شدن به آن هستیم، روی این دیدگاه فلج‌کننده از خودمان متمرکز می‌شویم که چه کسی هستیم یا بوده‌ایم.

اما فراخورد چیست؟

هنگامی که ما فراخورد ارائه می‌دهیم، به جای نمره‌دهی و قضاوت درباره عملکرد افراد در گذشته، بر توسعه‌ی آن‌ها در آینده تمرکز می‌کنیم.

فرض کنید کارمند شما در حال ایجاد تغییر رفتاری است که به برون‌سپاری بیشتر می‌انجامد. به جای اینکه منتظر بمانید تا کار او تمام شود، سپس تمام خطاها را علامت گذاری کنید و به او نمره بدهید، می‌توانید هنگامی که در مسیر تغییر است، نشست‌هایی را برگزار کنید، با او صحبت کنید و به مواردی اشاره کنید که توجه شما را جلب می‌کند و از او پرسش‌هایی بپرسید تا درباره‌ی نقاط مثبت، موانع، نقاط قابل توسعه و گزینه‌های دیگرش او را به فکر فرو ببرد.

این یکی از ارکان اصلی متدولوژی کوچینگ مارشال گلداسمیت است که متمرکز بر ‌ذی‌نفعان عمل می‌کند.

10 دلیل مهم برای عبور از بازخورد به فراخورد از دیدگاه مارشال گلداسمیت

مارشال گلداسمیت 10 دلیل عنوان می‌‌کند که توضیح می‌دهد چرا فراخورد به عنوان یک ابزار توسعه‌دهنده، اغلب می‌تواند مفیدتر از بازخورد باشد:

1. ما می توانیم آینده را تغییر دهیم اما نمی توانیم گذشته را تغییر دهیم. فراخورد به افراد کمک می‌کند تا آینده‌ی مثبتی را تصور کرده و بر آن تمرکز کنند، نه گذشته‌ای ناموفق. با ارائه‌ی ایده‌هایی در مورد نحوه‌ی کسب موفقیت بیشتر (به‌جای تصور گذشته‌ی شکست خورده)، می‌توانیم شانس افراد را برای دستیابی به این موفقیت در آینده افزایش دهیم.

2. کمک به افراد برای یادگیری این که چطور “درست” عمل کنند می‌تواند مفیدتر از اثبات “اشتباه” آنها باشد. بازخوردهای منفی اغلب به تمرین “اجازه دهید ثابت کنم اشتباه می‌کنید” تبدیل می‌شود. از طرف دیگر ، فراخورد تقریباً همیشه مثبت تلقی می‌شود زیرا بر راه‌حل‌ها متمرکز است – نه مشکلات.

3. فراخورد مخصوص افراد موفق است. افراد موفق دوست دارند ایده‌هایی را بیاموزند که به آنها کمک کند تا به اهداف خود برسند. در عوض تمایل دارند در برابر قضاوت منفی مقاومت کنند. مشاهده شده است که بسیاری از مدیران موفق به فراخورد پاسخ می‌دهند (و حتی از آن لذت می‌برند).

4. فراخورد می تواند از هر کسی که از آن موضوع اطلاع دارد برآید. نیازی به تجربه‌ی شخصی با فرد ندارد. یکی از واکنشهای رایج مثبت نسبت تمرین فراخورد در کارگاه‌ها، این است که شرکت کنندگان از این شگفت زده می‌شوند که چقدر می توانند از افرادی بیاموزند که فکرش را هم نمی‌کردند!

5- افراد، فراخوردها را مانند بازخورد شخصی‌سازی نمی‌کنند. از نظر تئوری ، بازخوردهای سازنده “باید بر عملکرد تمرکز کنند، نه بر شخص”. در عمل ، تقریباً همه بازخوردها شخصی‌سازی می‌شود (مهم نیست که چگونه ارائه شوند). فراخورد نمی‌تواند شامل نقد شخصی شود، زیرا در مورد موضوعی صحبت می‌کند که هنوز اتفاق نیفتاده است!

6. بازخورد می‌تواند کلیشه های شخصی و پیش‌بینی‌های منفی خودکام‌بخش را تقویت کند. فراخورد می تواند احتمال تغییر را تقویت کند. بازخورد می تواند احساس شکست را تقویت کند. می‌توان از بازخورد منفی برای تقویت این پیام استفاده کرد: “شما این گونه هستید”. فراخورد بر این فرض استوار است که گیرنده‌ی پیشنهادات می‌تواند تغییرات مثبتی در آینده ایجاد کند.

7. اکثر ما از دریافت بازخورد منفی متنفر هستیم و دوست نداریم آن را ارائه دهیم. طبق نظر گلداسمیت که خلاصه‌ی گزارش بازخورد 360 درجه‌ را در ‌بسیاری از شرکت ها بررسی کرده، دو پرسش درباره‌‌ی مولفه‌ی رفتاری “آیا مدیر به موقع بازخورد بهبود دهنده‌ ارائه می‌کند؟” و “آیا مدیر پذیرای انتقاد سازنده است؟” همیشه در میزان رضایت همکاران از رهبران در پایین‌ترین سطح قرار می‌گیرد. واضح است که رهبران در دادن یا دریافت بازخورد منفی چندان خوب نیستند و بعید به نظر می رسد که در آینده‌ی نزدیک هم تغییر کنند.

8. فراخورد می‌تواند بسیار سریع‌تر و کارآمدتر از بازخورد باشد. یک تکنیک عالی برای ایده‌پردازی با افراد موفق این است که بگویید: “در اینجا چهار ایده برای آینده وجود دارد. لطفاً آنها را با همان روحیه‌ی مثبتی که ارائه شده‌اند بپذیرید و آنچه را که برای شما منطقی نیست نادیده بگیرید.” با این رویکرد تقریبا هیچ زمانی برای قضاوت در مورد کیفیت ایده‌ها یا “اثبات اشتباه بودن ایده‌ها” تلف نمی‌شود.

9. فراخورد می تواند ابزار مفیدی در اختیار مدیران ، همکاران و اعضای تیم باشد. درست یا غلط، بازخورد با قضاوت همراه است. این امر می تواند منجر به عواقب ناخواسته‌ی بسیار منفی – یا حتی محدود کننده‌ی شغل – در مورد مدیران یا همکاران شود. فراخورد برتری فرد قضاوتگر را تداعی نمی‌کند. به همین دلیل ، شنیدن آن از شخصی که در موقعیت قدرت نیست، آسان‌تر است.

و ، در نهایت ، دلیل شماره 10 که چرا فراخورد می‌تواند بهتر از بازخورد کار کند…

10- مردم تمایل دارند تا به فراخوردها با دقت بیشتری گوش دهند تا بازخوردها. یکی از شرکت کنندگان در کارگاه فراخورد اشاره کرد که: “من فکر می‌کنم در حین انجام این تمرین بیشتر از محل کارم فعالانه گوش دادم!” وقتی از او دلیل این امر را پرسیدند، او پاسخ داد: “به طور معمول ، وقتی دیگران صحبت می‌کنند، من آنقدر مشغول سرهم کردن پاسخی هستم تا مطمئن شوم هوشمند به نظر می‌رسم که در نتیجه به طور کامل به آنچه طرف مقابل می‌گوید گوش نمی‌دهم ، من فقط پاسخ خود را سرهم می‌کنم. در فراخورد، تنها پاسخی که به من اجازه داده می‌شود این است “متشکرم”. از آنجا که من مجبور نیستم در مورد تدوین یک پاسخ هوشمندانه نگران باشم – می‌توانم تمام انرژی خود را روی گوش دادن به حرف طرف مقابل متمرکز کنم! ”

هیچ راه ساده و مستقیمی برای درمیان گذاشتن چگونگی بهبود یافتن افراد، وجود ندارد. اگر بازخوردی که به دانش آموزان ، همکاران و حتی افرادی که در خانه هستند ارائه می‌دهید ، آنطور که می‌خواهید تأثیر ندارد، سعی کنید به رویکردی رو به جلو تغییرش دهید. انجام این کار می‌تواند به ما کمک کند دیگر به خودمان آن‌گونه که هستیم نگاه نکنیم. بلکه توجه‌مان به کسی باشد که در حال تبدیل شدن به آن هستیم.

ارتباطات با کیفیت – بین افراد در همه سطوح و در بین بخش‌ها – چسبی است که سازمان‌ها را منسجم نگه می‌دارد. با استفاده از ابزارهای پیشرو – و با تشویق دیگران به استفاده از آن – رهبران می توانند کیفیت ارتباطات را در سازمان‌های خود به طرز چشمگیری بهبود بخشند و اطمینان حاصل کنند که پیام مناسب منتقل می‌شود و کسانی که آن را دریافت می‌کنند از محتوای آن استقبال می‌کنند. نتیجه‌ی آن، سازمانی بسیار پویاتر و گشوده‌تر است – سازمانی که کارکنان آن به جای تمرکز بر اشتباهات گذشته بر وعده‌ی آینده تمرکز می کنند. خودتان آن را امتحان کنید و ببینید!

3/5 - (2 امتیاز)

پاسخی بگذارید